联想、海尔、长虹等企业都选择了SAP的R/3系统，但这一些企业的业务流程并没有“同质化”，而是保持了各自的竞争优势。何也？通过你自己的管理特色、企业文化进行了不同程度的二次开发！在推进信息化尤其实施ERP过程中，对CIO最大的挑战莫过于如何精准把握ERP带来的先进管理思想和企业管理现在的状况之间的“度”。究竟哪些流程应向ERP软件靠拢？哪些流程需要修改软件？只能靠CIO依照自己对IT技术趋势、现有管理上的水准和企业未来的发展战略等的理解来灵活把握，甚至需要“一把手”亲板。

  不论采用国外软件还是国产软件，都面临着客户化和二次开发的任务，这是软件作为企业外部IT厂商提供的产品转变为企业内部管理信息系统的桥梁和纽带。其意义如图所示。

  成熟的商业软件是在总结、概括业内领先企业业务流程的基础上，将先进的业务流程融合到软件中，用参数化、模块化方式构成企业信息系统。国内多数企业由于管理上的水准相对落后，应尽量向标准业务流程靠拢；否则，将难以实现通过信息化提升管理上的水准的初衷。以软件所包含的标准流程为基础，将原来不规范、不合理的流程规范化、合理化，该合并的合并，该补充的补充。特别是实施ERP时，CIO要尽量说服业务部门使用ERP系统原有功能跟踪数据，使用ERP系统的报表作为企业内部的传递表格，这是业务部门优化流程最基本的要求；如果连这点都做不到，要实施BPR就更难了。长虹集团在ERP实施中，在尽可能保持标准业务流程的前提下，花了六个月时间对业务流程进行梳理，把原来的171个流程精简合并为83个，又根据自身的需求补充了4个，总共87个流程，形成了长虹的业务蓝图。

  任何管理软件尤其国外管理软件，都有一些独具特色的部分。受市场化程度、企业规模等限制，用户可能在某些方面还没形成自己的特色管理，而将来又不得不面临类似问题，对这样流程一定要不计代价地全盘引进。例如，信用管理是SAP的R/3系统中极富特色的部分，联想在实施ERP时就不计代价地抛弃了原来的所有管理制度，把R/3的信用管理模块全盘引进到自己的ERP系统中。过去联想对信用管理的认识仅限于支持销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直由各个产品营销售卖部门自行掌握；但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这方面联想吸取了R/3系统的宝贵经验，将信用额度集中到事业部一级进行管理。

  任何企业结合企业文化和所处环境和实践经验等，总有一些管理创新，拥有一些独特的业务流程和管理制度。无论多么先进的软件，都不可能事先设计满足企业独特制度的模块。如任何一家钢铁企业，总在某几个产品的生产中有自己独特的冶炼方法，上ERP时必须结合其实践经验对ERP模块进行二次开发，以满足业务需要。否则，信息化就可能变成“邯郸学步”，不仅没有学到先进管理制度，反而把原来的核心竞争力丢失了！这也正是不少拥有独特管理制度的大企业，不购买商业管理软件，而花大力气自己开发软件的真正原因。

  由于中国还处在从计划经济向市场经济转轨的进程中，一些政策、制度还带有计划经济色彩，国外一些软件的业务流程与国家政策产生了“冲突”。对这样的流程，一定要进行本土化改造，否则系统根本没办法运行。拿退货程序来说，商场将卖不出去的产品退回原生产企业时，需要开具退税证明，因为产品送到商场时企业已经交了17%的增值税，因此必须拿了退税证明去税务局退税。在Oracle的ERP系统中，货退回来后系统就自动冲减应收；但真实的操作中，只有获得退税证明后才能确认退货。为解决软件流程与真实的操作间的衔接难题，安徽美菱集团在实施Oracle ERP软件的过程中，经过反复研究，最后开发了个虚拟库存软件，客户退货以后先存放到虚拟库存里，等退税以后再放回到实际库存里。

  任何软件都需要一定“生存环境”，若企业实际管理上的水准和软件所包含的管理思想差距甚远，就会出现“水土不服”甚至根本运行不起来。有时候，为满足实践运行需要，只好先把软件的一些约束条件或者环节去掉，等管理上的水准提高到某些特定的程度后，再恢复软件本身的流程。为提高仓储管理上的水准，宝供物流公司购买了美国一家软件公司的仓储管理软件，宝供物流信息总监唐友三要求尽量向软件的标准业务流程靠拢，但很多时候却无能为力。软件要求进货时先扫描卡车条码，再扫描托盘条码，最后扫描包装箱的条码，全部信息采集完后才能卸货、上货架；但国内根本不具备这样的物流条件，经常箱子有条码托盘无条码，托盘有条码汽车无条码，或者条码标准不统一；唐友三不得不对软件进行二次开发，先把一些约束条件去掉，增加了人工录入条码的环节。